Allinq

‘Om als bedrijf te overleven, móét je een hoge klanttevredenheid realiseren,’ vindt Hessel van Allinq, specialist in telecominfrastructuur. ‘Het is uiteindelijk ook ons bestaansrecht.’

Allinq staat voor verbinding, letterlijk en figuurlijk. Naast het complete traject rond de aanleg van telecominfrastructuur verzorgen, betekent dit ook werken aan duurzame relaties met zakenpartners. Het bedrijf ontleent zijn bestaansrecht aan continuïteit: een verstoorde klantrelatie is net zo uit den boze als haperingen in het Wifi-signaal. Daarom is de expertise van circa 2.000 medewerkers erop gericht kwaliteit te leveren, en heeft Allinq klantgerichtheid hoog in het vaandel staan.

Customeyes heeft de afgelopen jaren een helpende hand geboden. We spreken over deze samenwerking met Hessel van der Bij, Business Developer bij Allinq en verantwoordelijk voor een bijzonder programma: “Klant op één”. Het doel is om van de organisatie van binnenuit een ster te maken op het gebied van klantgerichtheid. De concrete acties die uit het programma voortkomen getuigen van de geweldige drive om steeds weer een stapje extra te zetten voor de klant. We zijn zo enthousiast over het verhaal van Allinq, dat we niet anders kunnen dan het te delen. Hoe zag dit traject eruit? Hoe heeft het bijgedragen aan de missie van Allinq? Wat zijn de lessen geweest?

De klant voor het voetlicht

Allinq werkt al sinds 1962 aan de Nederlandse infrastructuur. ‘Het begon hier in de polder, met de opkomst en de aanleg van de telecominfrastructuur.’ Telecommunicatie is vandaag de dag een primaire behoefte: de verbinding die Allinq verzorgt houdt delen van de samenleving draaiende. De strategie van Allinq kent twee speerpunten: tevreden klanten en een gezond rendement. ‘We geloven, als organisatie, dat als we goed voor onze klanten zorgen, nét dat stapje extra zetten, zij daar iets voor over hebben.’ Allinq is geen prijsvechter maar een leverancier van goed werk. Dat is het gedachtengoed binnen het bedrijf, net als 60 jaar geleden.

Klanttevredenheid begint met het waarmaken van beloftes en het voldoen aan verwachtingen. ‘De klant wil uiteindelijk ook gewoon productie. Dat kan gaan over productieaantallen halen, glasvezelaansluitingen, of bepaalde KPI’s. Maar als je te gefocust bent op het rendement dan kan je de klant uit het oog verliezen. Dan zit je in een neerwaartse spiraal.’

De uitdaging is, zegt Hessel, ‘ook in een lastig werkpakket toch elke keer de klant goed voor het voetlicht te houden. Want uiteindelijk is dat ons bestaansrecht, daar doen we het voor.’ Hoewel het rendement belangrijk blijft voor de continuïteit van het bedrijf, is het niet het belangrijkste: het gaat altijd over de langetermijnvisie, continuïteit. Onze directeur Co Klaassen zegt het zo: ‘Als we de keuze hebben om een contract aan te gaan voor 10 jaar met 6% rendement of een voor 3 jaar met 30%, kiezen we altijd voor 10 jaar.’ De behoefte om een langere relatie aan te gaan, komt deels voort uit de beperkte afzetmarkt: in de telecommunicatiemarkt is de klantenkring zeer beperkt. ‘Dat zegt ook iets over het belang van continuïteit en het belang om de klant goed te bedienen. Wij hebben niet de luxe dat we een klant kunnen verliezen.’

Wat betekent klantgerichtheid dan voor een bedrijf als Allinq? Het draait om goede dienstverlening. ‘In onze sector moet je een goede naam hebben.’ Allinq wil (en moet) dus goed voor de klant zorgen, soms overdreven goed. ‘Dat is een leuke interne discussie: kan je té klantgericht zijn? Ben je dan klantgericht of klantgezwicht?’ Volgens Hessel betekent klantgerichtheid vooral dat je niet altijd meegaat met wat de klant wil. ‘De klant ziet ons als de expert. Behalve de klant voor het voetlicht zetten, betekent klantgerichtheid ook met oprecht kritisch advies komen, op basis van onze expertise.’

Kan iemand a.u.b. onze klantgerichtheid meten?

Als het om de klant gaat, acteren veel bedrijven op gevoel. Hessel bevestigt dat dit weliswaar helpt om de relatie met de klant persoonlijker te maken, maar daar kan het niet bij blijven. ‘We misten in het verleden een structuur, we hadden eigenlijk geen manier om klantgerichtheid te meten.’ Enter: Customeyes. Na wat rondbellen kreeg Hessel onze consultant Niels Dekker aan de lijn en ging de bal snel rollen. Niels deed een voorstel om klantgerichtheid én klanttevredenheid te meten, met de nodige structuur om beiden naar een hoger plan te tillen. ‘Dat beviel goed. We voelden ons heel prettig bij de manier waarop jullie bij ons binnen zijn gekomen. We hebben sindsdien ook nooit de drang gevoeld om ons heil elders te zoeken.’

Het team van Allinq was overtuigd van het belang om het driejarig traject te beginnen met een meting van de interne klantgerichtheid. ‘Niels heeft goed naar ons geluisterd en ons niets opgedrongen. Customeyes biedt die flexibiliteit.’ In het eerste jaar bracht Customeyes met de klantgerichtheidsscan in kaart waar Allinq precies op de klantgerichtheidsladder stond. Tenslotte zijn er met behulp van een ambassadeursteam plannen gemaakt voor het aanpakken van de interne pijnpunten. ‘Dat heeft ons heel concreet geholpen, omdat het echt heeft laten zien waar het schuurt. Ik denk dat de medewerkers goed de klantbeleving weerspiegelen. Zij weten hoe de vork in de steel steekt.’

In het tweede jaar heeft Allinq de klantgerichtheidsscan herhaald, ditmaal samen met een extern kwalitatief onderzoek. ‘We konden heel mooi de twee resultaten tegen elkaar aanleggen, vergelijken wat de klant en wat de medewerker zeid. Eén van de uitkomsten van het onderzoek was dat onze medewerkers veel kritischer zijn naar onze organisatie dan naar onze klanten. Dat vind ik heel gezond.’ Hessel adviseert dan ook om het niet te houden bij een medewerkerstevredenheidsonderzoek of een klantgerichtheidsscan. ‘Als je alleen je klanten bevraagt, mis je een deel van het spectrum. Ik zou zeggen: probeer beide invalshoeken op een slimme manier te integreren.’

Het komende jaar zal Allinq het traject afsluiten met een klantgerichtheidsscan, een kwalitatief én een kwantitatief klantenonderzoek. ‘Een kwantitatief klantenonderzoek geeft weer een ander inzicht. Je kan er generiek en operationeel iets mee, je kan feedback ophalen van je hele klantenbestand. De keerzijde is natuurlijk dat je gaat enquêteren, het is onpersoonlijker dan een kwalitatief onderzoek.’

Inspirerende ambassadeurs en een betrokken directie

Allinq behaalde goede resultaten, overwon veel uitdagingen, en profiteerde volgens Hessel vooral van twee punten: inspirerende ambassadeurs en een betrokken directie.

‘Wat ons heeft geholpen om tot het niveau te komen waar we nu zijn, is dat we ambassadeurs benoemd hebben uit alle lagen van ons bedrijf. Deze collega’s kwamen met elkaar in gesprek. We hebben de schotten laten zakken.’ Het ambassadeursteam pakte een aantal concrete punten uit het onderzoek op en vertaalde dit naar een actieplan. Het team heeft toen deelgroepen geformeerd die de actieplannen verder hebben uitgewerkt. De uitwerkingen zijn toen in oerleg met de business verder gerealiseerd. ‘Wij hoeven daar als ambassadeurs dus niet altijd aan te trekken, en focusen op inspireren en faciliteren.’

Op advies van Niels organiseerde het ambassadeursteam een gezamenlijke kick-off van het traject, met een buy-in van de directie. ‘Het is goed als je met een uitvoerend team iets doet, maar dat heeft alleen nut als de directie gelooft dat het zin heeft. Dat zat goed.’ Je kunt als bedrijf alleen groeien in klantgerichtheid als je dat tot een strategisch doel maakt. Een waaraan het MT volledig is toegewijd. ‘De buy-in en toewijding van de directie is superbelangrijk.

Wat zijn nu de uitdagingen voor Allinq? De kunst, stelt Hessel, is zorgen dat medewerkers ook naast hun dagelijkse operationele zaken het vizier op de klant houden. ‘De uitdaging van zo’n ambassadeursteam is dan ook niet om het zelf te doen, maar om het bedrijf te inspireren en tractie te creëren.’

Een sterkere verbinding dan ooit

Waar sommige bedrijven beginnen met een klanttevredenheidsonderzoek, en pas later de eigen klantgerichtheid peilen, is Allinq juist gestart vanuit de intentie om de organisatie klantgerichter te maken en haar vooruitgang op een efficiënte manier te meten. Het verhaal van Allinq komt mooi overeen met een aantal van wat we bij Customeyes de 7 succesfactoren van een klantgerichte organisatie noemen.

Ten eerste, het besef dat het om de klant gaat. ‘Als je kijkt naar wat er in de wereld gebeurt, dat denk ik dat de klanttevredenheid op een hoog niveau krijgen één van de weinige overlevingsstrategieën is.’ Klanttevredenheid, aldus Hessel, geeft een dienstverlener zijn bestaansrecht. Met andere woorden: klantgerichte organisaties luisteren en begrijpen wat de klant wil.

Ten tweede, de directie maakt klantgerichtheid tot een strategisch doel en blijft betrokken bij het traject. ‘De dagelijkse operaties vragen ook bij ons continu de aandacht, dus het is belangrijk dat de directie betrokken is.’ Met andere woorden: klantgerichte organisaties hebben een aansprekende, duidelijke, klantgerichte richting vanuit de top van de organisatie.

Ten derde, een ambassadeursteam vertaalt de resultaten naar een concreet actieplan en inspireert overige medewerkers. ‘Maak mensen vrij, incorporeer het in je bestaande structuren met bijvoorbeeld een jaarplancyclus. Als je specifieker wil gaan, lever support en maak middelen vrij om de afdelingen individueel te helpen met het ontleden van afdelingsspecifieke onderzoekresultaten.’ Met andere woorden: klantgerichte organisaties geven medewerkers vrijheid, verwijderen belemmerende regelgeving en maken klantgericht werken mogelijk.

Het traject van Allinq is erin geslaagd op ideale wijze externe feedback te combineren met intern klantbewustzijn. Daarnaast blinkt Allinq uit door de systematische wijze waarop ze aan de slag zijn gedaan met de resultaten. We zijn er van overtuigd dat de continuïteit en de kracht van de verbindingen, die Allinq dagelijks met klanten legt, daardoor sterker dan ooit zal zijn.