Masterclass Stakeholdermanagement 29-9-2016

Voorstelronde en aanleiding deelname

• Erna Burg van ROC Leeuwenborgh is bezig met het vergroten van focus bij het werken met stakeholders. Als manager strategie, is ze op zoek naar een betere balans tussen inspanningen van medewerkers in werkgroepen en de opbrengsten daarvan.
• Christina Monteiro van Eneco legt uit dat ze moeite heeft met de organisatie meekrijgen in de veranderingen die ze wil doorvoeren. Als er iets moet veranderen, wil iedereen er iets over te zeggen hebben.
• Ook Mike van Vliet van Vendor noemt als uitdaging om stakeholders mee te krijgen in een nieuwe manier van werken. Vanuit de investeringsmaatschappij achter Vendor ontstaat de druk om een unieke plek te vinden in het landschap van leveranciers van artikelen en service rondom toilethygiene.
• Jan Wiebe van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord heeft vaak te maken met wijzigende stakeholders binnen de looptijd van een project. Bijvoorbeeld wanneer er politieke interesse ontstaat rondom een onderwerp. Hij vraagt zich af hoe hij stakeholders vooraf in beeld krijgt.
• Karin Kuik van Deel! Shared Service Center is bezig met kennis delen en bewustwording bij ouders. Ze werkt hiervoor met het INK-managementmodel.
• Babette Roelandschap van Bureau Buitenlucht is als zelfstandig ondernemer aanwezig om haar kennis op het gebied van stakeholdermanagement te vergroten.

Opdracht 1: de ladder naar meer stakeholderwaarde

Na Hans’ introductie van de ladder naar stakeholderwaarde, hebben jullie je eigen positie hierop besproken.Wat je wilt doen in een transparante wereld, zegt Mike, is dat doen wat klanten verwachten in plaats van wat je zelf denk dat goed is om te doen. Van marktshare naar mindshare noemt hij dat. Bij zijn vorige werkgever heeft hij dat in de praktijk gebracht en met zijn case geeft hij een mooi voorbeeld van hoe je medewerkers kunt bewegen in de richting van de klant.

Mike werkte bij een organisatie van om en nabij 200 medewerkers. Om dichterbij de klant te komen, creëerde hij een projectgroep met een afgevaardigde van iedere afdeling. Iedere afgevaardigde moest op gezette tijden met een aantal klanten bellen. Gewoon om te vragen waar de klant mee bezig was. Uit de gepsrekken kwamen mooie complimenten, maar ook verbeterpunten. Alle resultaten werden eens per kwartaal gedeeld op het intranet. Verbeterpunten werden direct ondergebracht bij de verantwoordelijke manager.  

Ook Karin heeft een voorbeeld van klantgerichte beweging. Bij een bibliotheek waar zij werkte, werden medewerkers op pad gestuurd naar andere bibliotheken. Het idee: iedereen is klant, zélfs de medewerkers. Medewerkers keken met de bril van de klant naar de bibliotheken en kwamen na een bezoek terug met verbeterpunten voor de eigen bieb.

Een probleem bij deze acties, was dat er wel op korte termijn actie kwam, maar dit niet leidde tot een duurzame gedragsverandering naar klantdenken.

Erna haakt hierop in. Ze vraagt zich af hoe je ervoor zorgt dat docenten consistent meer commerciële focus krijgen. Ze zijn vooral bezig met primaire taak: onderwijzen. Hoe krijg je ze mee naar buiten om contacten te zoeken met het bedrijfsleven? Als je informatie over stakeholders met ze deelt dan vinden zij dit wel interessant, maar gaan ze snel weer over tot de orde van de dag.

Karin bevestigt dit. De meeste medewerkers koppelen niet direct actie aan informatie over tevredenheid van stakeholders en klanten, bijvoorbeeld verwerkt in een dashboard. Zit je qua tevredenheid op het niveau van de benchmark, dan denken de meesten ‘yes, we doen het dus meer dan prima’. Als dat de gedeelde mening is, is het lastig om een verandermentaliteit te krijgen.

Jan-Wiebe trekt deze constatering een niveau omhoog, door het te framen rondom ‘urgentie’. Hij vindt dit een mooi punt. Hoe zorg je voor urgentie als alle meters op groen staan? Is er dan überhaupt wel reden om te verbeteren?  

Hans vertelt dat de urgentie zit in de verwachting bij stakeholders. Een voorbeeld: bij een brand in een woning zijn de meeste bewoners in eerste instantie blij als de brand geblust is. Vraag je dus direct na de brand of zij tevreden zijn, dan zul je dat meestal bevestigd krijgen. De vraag is echter of de bewoners wel weten wat ze na de brand te wachten staat. Hoe zit het bijvoorbeeld met verzekeringen? Je kunt je afvragen of er voor de brandweer dus een verantwoordelijkheid zit in het nazorgtraject.

Dit kun je zien als verwachtingen overtreffen, maar ook als een deel van je bestaansrecht. Hans geeft een voorbeeld van de NS. De NS kan als kerntaak beschouwen: reizigers van A naar B brengen met de trein. Maar de NS ziet dit anders. Zij zien een meer omvattende kerntaak in ‘reizigers van A naar B brengen’. Eén uitvloeisel van deze zienswijze is hun app, waarmee ze reizigers van meer dan alleen treinreisadvies voorzien.

Opdracht 2: Klantwaardemodel en rolverwachtingen.

Tijdens de tweede opdracht dachten jullie na over de klantwaarden die bij jullie organisatie passen. Voor Erna viel hier nog een winst te behalen. Hoewel ze medewerkers op dit moment wel aanspreekt volgens voor haar logische waarden, zijn deze nog geen gemeengoed binnen ROC Leeuwenborgh.

Er ontstond een discussie over hoe je waarden die jij belangrijk vindt verspreidt binnen een organisatie. Uit het groepsgesprek komt dat het erg lastig is om ze aan je collega’s op te dringen. De enige manier om gedeelde klantwaarden te creëren, is door ze gezamenlijk op te stellen.

Dat betekent echter niet dat je er zelf geen invloed op kunt hebben. Hans vertelt dat je tijdens het opstellen van klantwaarden een ‘sturende facilitator’ kunt zijn, bijvoorbeeld door een label te plakken  dat past bij jouw beeld op belangrijke klantwaarden.